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Piloter le changement continu !

✨ Objectif Aujourd'hui, le changement est devenu permanent et structurel. Il ne s'agit plus de piloter des transformations ponctuelles mais d'intégrer le changement au fonctionnement quotidien de l'organisation. L’enjeu est de concilier adaptation rapide et création de valeur durable, tout en évitant les pièges de l'inertie ou de la désorganisation.

🧑‍🎓 Ce que vous allez apprendre ici - Pourquoi l’ambidextrie (explorer et exploiter en même temps) est devenue une compétence clé. - Comment piloter une stratégie qui évolue sans perdre son cap.

L’enjeu du changement

Décrypter le changement​

L’agilité est souvent perçue comme la capacité à s’adapter rapidement. Mais elle est bien plus que cela : c’est la capacité d'une organisation à naviguer dans la complexité du changement.

❓ De quel changement parle-t-on ? S’agit-il d’un changement progressif et incrémental, façonnant l’entreprise au quotidien ? D’un bouleversement brutal, provoqué par une crise ou une rupture technologique ? Est-il induit par des dynamiques internes à l’organisation, ou par des mutations externes du marché ?

Comprendre ces nuances est essentiel pour bâtir une organisation qui ne subit pas le changement, mais le transforme en levier d’opportunités. Cela suppose d’ajuster en conséquence sa gouvernance, son leadership et son modèle opératoire.

Encore faut-il respecter la capacité d’absorption réelle des individus. Le changement ne se décrète pas : il se vit, il se négocie. Il peut susciter résistances et craintes légitimes. La capacité d’adaptation d’une organisation ne dépasse jamais celle de son collectif. Elle ne peut donc se construire au détriment de l’humain.

Nous approfondirons ce point dans la section dédiée à l’agilité individuelle.

Vers une nouvelle gestion du changement en entreprise​

🔥 Un changement radical : Michelin Pendant 125 ans, Michelin a construit son empire sur un produit unique : le pneu. En 2012, alors que 97 % de son chiffre d’affaires vient encore de cette activité, Jean-Dominique Senard, son nouveau PDG, décide de transformer Michelin en acteur de la mobilité durable. Plutôt que d’attendre la rupture, il l’anticipe et l’oriente : - Investissement précoce dans l’hydrogène. - Création d’un écosystème d’innovation ouverte. - Lancement d’un produit de rupture : le pneu VISION (sans air, biodégradable, connecté). Michelin n’a pas seulement réagi au marché : La société a redéfini sa place dans l’écosystème, et son modèle économique. > Résultat : valorisation doublée, diversification réussie, leadership technologique renforcé. >

Exploitation vs exploration​

Evolution du modèle, d’une approche alternée à une approche simultanée

Historiquement, la gestion du changement reposait sur une alternance:

  • De phases d’exploration pour préparer l'avenir, accompagnés de changements radicaux à l’image de Michelin,
  • Puis de périodes d’exploitation des actifs existants pour optimiser la rentabilité.

🧑‍🎓 L'exploration Elle implique la recherche et le développement de nouvelles opportunités, produits ou marchés, en quête d’innovations pour rester compétitif. Le changement se traduit ici par un repositionnement stratégique.

🧑‍🎓 L'exploitation Elle se concentre sur l'optimisation des activités existantes pour en améliorer l'efficacité et la rentabilité. Le but est de préserver les avantages concurrentiels viables le plus longtemps possible. Le changement se traduit ici par des programmes de transformation de type excellence opérationnelle.

📚 En savoir plus sur la fabrique du changement en entreprise

Une dynamique entre adaptation et intention stratégique​

Ces phases sont mues par deux forces complémentaires :

  • L'intention stratégique (volontarisme stratégique) : choisir d’agir sur son avenir en créant ses propres opportunités.
  • L'adaptation (déterminisme darwinien) : survivre en s’ajustant continuellement à un environnement instable.

L’entreprise vit dans la tension entre ces deux forces. C’est dans cette tension vivante que réside la capacité réelle de changement.

  • Trop d’intention sans adaptation = elle tombe dans le dogmatisme et l’idéologie.
  • Trop d’adaptation sans intention = c’est l’opportunisme désordonné ou l’inefficience organique qui prend le dessus.

Entre ces deux extrêmes, l’inertie organisationnelle agit souvent comme un frein au changement.

L’ambidextrie organisationnelle​

➿ TechNova Pendant 17 ans, l’entreprise a capitalisé sur son modèle B2B : des capteurs industriels, fiables, prévisibles, optimisés à l’extrême. Une exploitation maîtrisée, sans remise en question. Quand la domotique est apparue comme nouveau relais de croissance, il a fallu des années pour oser s’y engager pleinement. Mais l’IA, elle, n’a pas attendu. En quelques mois seulement, des clients l’exigent. Des concurrents l’intègrent. Un prototype est prêt. Et déjà, tout le système grince. > TechNova découvre qu’il ne suffit plus d’explorer après avoir exploité. > > > Il faut désormais savoir faire les deux… en même temps. >

L’entreprise ambidextre

Mais aujourd’hui, cette alternance n’est plus viable. Les cycles se raccourcissent et se télescopent : L’exploitation et l’exploration doivent cohabiter. Cette capacité est appelée ambidextrie organisationnelle. Elle se pilote comme un flux, pas comme une tension à arbitrer une fois pour toutes.

Pour que cela tienne dans le temps, l’entreprise doit :

  • Basculer de l’un à l’autre sans rupture,
  • Maintenir une cohérence collective sans figer l’organisation.

❓ Bienvenue dans l’entreprise ambidextre Votre organisation est-elle capable d'orchestrer cette transformation de manière dynamique, durable et efficace ?

Le changement continu : Un nouvel impératif stratégique​

Le changement n’est plus un projet ou un programme à initier. C’est un système vivant, intégré aux processus de l’entreprise, au même titre que les autres processus tels que la gestion de risque.

  • La stratégie devient adaptative : elle n’est plus figée, mais évolutive, itérative et participative, nourrie en continu par les signaux faibles issus du terrain et de l’environnement.
  • Le design organisationnel devient flexible et reconfigurable, pour permettre à l’entreprise d’absorber l’incertitude et de faire émerger de nouvelles capacités stratégiques.
  • L’exécution intègre l'expérimentation et l'apprentissage en continu.

Loin d’être un simple ajustement, cette approche implique une transformation en profondeur de la manière dont l’entreprise conçoit son fonctionnement. La capacité à piloter ces changements devient une compétence clé du leadership.

Flux continu de création de valeur​

Être agile, c’est créer de la valeur durable même dans le changement.

Le risque est de ne plus être capable de créer de la valeur le temps du changement. Et si le changement est continu, alors l’organisation a un problème !

Donc piloter le changement continu ne suffit pas : il faut aussi garantir la continuité de création de valeur de l’entreprise, qu’il s’agisse de :

  • La valeur perçue par les utilisateurs et clients,
  • La valeur pour les parties prenantes de l’entreprise.

Cela suppose un pilotage par la valeur. C’est-à-dire s’assurer le plus rapidement possible que ce que nous réalisons apporte bien la valeur souhaitée. Un pilotage par le projet ou les livrables n’est plus suffisant.

Préserver son identité​

Changer en permanence peut, à terme, créer une perte de repères. Il est donc essentiel de rester capable de s’adapter sans renier ce que l’on est : évoluer, oui, mais sans se trahir. Cela implique de savoir préserver son identité organisationnelle tout en se transformant.

Cela soulève une question de fond : l’agilité d’entreprise doit-elle encourager l’évolution de sa raison d’être ? La réflexion est pertinente, d’autant que certains modèles organisationnels proposent une raison d’être évolutive.

Dans notre approche, le changement est guidé par la stratégie, elle-même conçue pour évoluer dans un cadre stable, défini par la finalité de l’entreprise et ses valeurs. Ce cadre de référence permet à la stratégie de s’adapter tout en conservant une cohérence identitaire forte.

Cela implique un véritable travail de fond sur l’identité organisationnelle et sur l’ensemble des artefacts qui l’incarnent : mission, vision, valeurs.

Alors, s’adapter ou oser ?

Le changement, s’il est continu, peut conduire l’entreprise à devenir une machine à optimiser l’existant, une posture d’adaptation permanente, trop modeste pour transformer vraiment. Il faut résister à cette dérive, ne pas se contenter pas de “fluidifier les processus” ou de “responsabiliser les équipes” en vase clos. Il faut une autre ambition :

Retrouver une liberté de manœuvre stratégique là où l’incertitude paralyse l’action, en gérant le risque associé au changement.

On ne cherche pas à éviter les risques, mais à en prendre de manière lucide et maîtrisée :

  • Pas des risques subis, comme une rupture technologique non anticipée faute de veille ou d’alignement stratégique.
  • Pas des risques générés en interne, comme des ruptures désincarnées, décidées sans lien avec le terrain ni alignement collectif.

C’est une discipline pour rendre possible les paris stratégiques dans des conditions où le collectif est outillé pour traverser l’incertitude, et non pas la subir. Ce n’est pas parce qu’on transforme en continu qu’on transforme petit.

L’organisation qui sait gérer le changement en continu, tout en créant de la valeur, sans perdre son identité, a un réel avantage concurrentiel. Et cet avantage ne peut ni s’acheter ni être copié facilement !

👣 Et concrètement, lundi matin ?​

Demandez-vous où en êtes-vous concrètement ?

✅ Nous avons une vision stratégique, revue régulièrement, et partagée.

✅ Nos équipes savent qui décide quoi, à quel rythme.

✅ Nous adaptons nos projets en fonction des retours terrain, sans attendre la fin d’un cycle.

✅ Les priorités sont révisées au moins une fois par mois.

✅ La valeur produite est mesurée autrement que par les livrables ou les délais.

Au moins 3 cases cochées ? Félicitations, vous êtes en mouvement !