Piloter le changement continu !
✨ Objectif Aujourd'hui, le changement est devenu permanent et structurel. Il ne s'agit plus de piloter des transformations ponctuelles, mais d'intégrer le changement au fonctionnement quotidien de l'organisation. L’enjeu est de concilier adaptation rapide et création de valeur durable, tout en évitant les pièges de l'inertie ou de la désorganisation.
L’enjeu du changement
Décrypter le changement
L’agilité est souvent perçue comme la capacité à s’adapter rapidement. Mais elle est bien plus que cela : c’est la capacité d'une organisation à naviguer dans la complexité du changement.
❓ Mais de quel changement parle-t-on ? S’agit-il d’un changement progressif et incrémental, façonnant l’entreprise au quotidien ? Ou d’un bouleversement brutal, provoqué par une crise ou une rupture technologique ? Est-il induit par des dynamiques internes à l’organisation, ou par des mutations externes du marché ?
Comprendre ces nuances est essentiel pour construire une organisation qui ne subit pas, mais absorbe, transforme et anticipe le changement pour en tirer parti.
Vers une nouvelle gestion du changement en entreprise
Evolution du modèle, d’une approche alternée à une approche simultanée
Le changement radical
🔥 Un changement radical, en vrai : Michelin Pendant 125 ans, Michelin a construit son empire sur un produit unique : le pneu. En 2012, alors que 97 % de son chiffre d’affaires vient encore de cette activité, Jean-Dominique Senard, son nouveau PDG, décide de transformer Michelin en acteur de la mobilité durable. Plutôt que d’attendre la rupture, il l’anticipe et l’oriente : - Investissement précoce dans l’hydrogène. - Création d’un écosystème d’innovation ouverte. - Lancement d’un produit de rupture : le pneu VISION (sans air, biodégradable, connecté). Michelin n’a pas seulement réagi au marché : elle a redéfini sa place dans l’écosystème, et son modèle économique. > Résultat : valorisation doublée, diversification réussie, leadership technologique renforcé. >
D’une alternance cyclique à une coexistence continue
Historiquement, la gestion du changement reposait sur une alternance:
- De périodes d’exploitation des actifs existants pour optimiser la rentabilité,
- De phases d’exploration de nouvelles opportunités pour préparer l'avenir.
Mais aujourd’hui, cette alternance n’est plus viable. Les cycles se raccourcissent et se télescopent :
L’exploitation et l’exploration doivent cohabiter.
🧑🎓 L'exploitation Elle se concentre sur l'optimisation des activités existantes pour en améliorer l'efficacité et la rentabilité. Le but est de préserver les avantages concurrentiels viables le plus longtemps possible. Le changement se traduit ici par des programmes de transformation de type excellence opérationnelle.
🧑🎓 L'exploration Elle implique la recherche et le développement de nouvelles opportunités, produits ou marchés, en quête d’innovations pour rester compétitif. Le changement se traduit ici par un repositionnement stratégique.
📚 En savoir plus sur la fabrique du changement en entreprise
L’ambidextrie organisationnelle comme système dynamique
L’entreprise ambidextre : à la fois dans l’exploitation de marchés matures et l’exploration de marchés émergents
L’ambidextrie organisationnelle comme système dynamique
L’agilité d’entreprise ne choisit pas. Elle orchestre. Elle pilote cette cohabitation, l’ambidextrie organisationnelle, comme un flux, pas comme une tension à arbitrer une fois pour toutes.
Pour que cela tienne dans le temps, l’entreprise doit :
- Basculer de l’un à l’autre sans rupture,
- Maintenir une cohérence collective sans figer l’organisation.
❓ Mais, votre organisation est-elle réellement capable d'orchestrer cette transformation de manière dynamique, durable et efficace ?
Les moteurs du changement
Une dynamique entre adaptation et intention stratégique
Le changement est mû par deux forces complémentaires :
- L'adaptation (déterminisme darwinien) : survivre en s’ajustant continuellement à un environnement instable,
- L'intention stratégique (volontarisme stratégique) : choisir d’agir sur son avenir en créant ses propres opportunités.
L’agilité vit dans la tension entre ces deux forces. C’est dans cette tension vivante que réside la capacité réelle de transformation.
Trop d’intention sans adaptation = dogmatisme.
Trop d’adaptation sans intention = opportunisme désordonné.
Entre ces deux extrêmes, l’inertie organisationnelle agit souvent comme un frein au changement.
Des stratégies diversifiées de changement
L’entreprise ne se contente pas d’adapter son organisation aux contraintes : elle façonne son environnement et influence les règles du jeu, en alternant différentes réponses aux changements :
- Défendre ce qui reste viable,
- Passer à l’offensive pour provoquer les mutations, en innovant ou en redéfinissant ses offres.
- En combinant les deux, adaptation et création de rupture, dans un cycle maîtrisé.
📚 En savoir plus sur les moteurs du changement en entreprise
Le changement continu : Un nouvel impératif stratégique
Du changement projeté au changement intégré
Le changement n’est plus un projet ou un programme à initier. C’est un système à maintenir vivant, intégré aux processus de l’entreprise**.**
- La stratégie devient adaptative : évolutive, itérative, participative, nourrie par les signaux faibles.
- Le design organisationnel devient flexible et reconfigurable, permettant de structurer l’entreprise pour absorber l’incertitude et favoriser l’émergence de nouvelles capacités stratégiques.
- L’exécution intègre l'expérimentation et l'apprentissage en continu.
Loin d’être un simple ajustement, cette approche implique une transformation en profondeur de la manière dont l’entreprise conçoit son fonctionnement.
Cadencer le changement
Imbrication des boucles adaptatives de l’opérationnelle à la stratégie
Le changement continu n’est pas chaotique. Il doit être rythmé par des ****cadences de pilotage synchronisées :
- Stratégique : revisite le cap (trimestrielle à annuelle),
- Tactique : arbitrage des objectifs (mensuelle),
- Opérationnelle : ajustements des initiatives (hebdomadaire ou continu), réagir aux imprévus, intégrer le réel.
Le tout orchestré par des boucles adaptatives qui constituent le système nerveux de l’agilité organisationnelle.
🔥 Exemple de cadences en action Une entreprise de services B2B a structuré son pilotage en synchronisant les cadences : - Stratégique : Tous les ans le PDG révise les ambitions stratégiques avec les actionnaires. Tous les 4 mois, le comité exécutif révise les grands objectifs. - Tactique : Chaque trimestre, les comités de direction définissent les objectifs tactiques. Chaque mois, les managers réévaluent les projets en cours selon leur contribution aux objectifs. - Opérationnelle : Chaque semaine, les équipes adaptent leur Backlog et priorisent en fonction des retours clients et de la progression vers les objectifs. Résultat : La stratégie n’est plus un document figé. Elle se développe en parallèle de son exécution. Pour le PDG, « L’agilité, ce n’est pas aller plus vite. C’est rester aligné quand tout s’accélère. »
📚 En savoir plus sur l’approche simultanée du changement
Continuité de création de valeur et gestion des risques
Être agile, c’est créer de la valeur durable même dans l’instabilité.
💡 Piloter le changement continu ne suffit pas : il faut aussi garantir la continuité de création de valeur de l’entreprise : - La valeur perçue par les utilisateurs et clients des produits ou des services, - La valeur pour les parties prenantes de l’entreprise. Créer de la valeur sans développement - croissance, innovation, internationalisation ou diversification - reste difficile, même si ces leviers comportent des risques. Par conséquent, la stratégie est un processus continu, tout comme le changement qu’elle entraîne.
Cela suppose :
- Piloter par la valeur, pas par le livrable.
- Co-créer avec l’écosystème, pour capter les signaux faibles et renforcer l’adéquation offre/besoin.
- S’adapter sans se trahir : préserver son identité tout en évoluant.
💡 Un avantage concurrentiel difficilement réplicable Savoir gérer le changement en continu est une capacité qu’une entreprise ne peut ni acheter ni copier facilement. C’est pourquoi elle représente un avantage concurrentiel à développer pour une entreprise.
Alors, s’adapter ou oser ?
Le risque du cadre agile, c’est de devenir une machine à optimiser l’existant, une posture d’adaptation permanente, trop modeste pour transformer vraiment. Agile4Enterprise résiste à cela. Il ne cherche pas qu’à “fluidifier les flux” ou à “responsabiliser les équipes” dans le vide. Il pose une autre ambition :
Retrouver une liberté de manœuvre stratégique là où l’incertitude paralyse.
Ce cadre n’est pas là pour éviter les risques, il est là pour permettre à l’entreprise de prendre des risques intelligemment :
- Pas des risques subis.
- Pas des ruptures désincarnées.
C’est une discipline pour rendre possible les paris dans des conditions où le collectif est outillé pour traverser l’incertitude, et non pas la subir. Ce n’est pas parce qu’on transforme lentement qu’on transforme petit.
Et maintenant ?
Où en êtes-vous concrètement ?
✅ Nous avons une vision stratégique, revue régulièrement, et partagée.
✅ Nos équipes savent qui décide quoi, à quel rythme.
✅ Nous adaptons nos projets en fonction des retours terrain, sans attendre la fin d’un cycle.
✅ Les priorités sont revisitées au moins une fois par mois.
✅ La valeur produite est mesurée autrement que par les livrables ou les délais.
Moins de 3 cases cochées ? Vous êtes en mouvement. Mais êtes-vous en pilotage ?