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L’agilité managériale

Objectif

Le manager agile n’est plus simplement un pilote : il alterne en continu entre trois casquettes — Direction, Leadership et Management — pour faire vivre la stratégie, avec des postures différentes selon la zone stratégique.

🧑‍🎓Ce que vous allez apprendre ici

  • Pourquoi le management agile ne se limite-t-il pas à déléguer ou coacher ?
  • Comment alterner entre direction, leadership et management pour activer le bon levier au bon moment ?
  • Comment piloter votre propre évolution managériale avec des OKR de transformation ciblés ?

Pourquoi repenser le management ?

🧑‍🎓

Manager agile :

Il aide les équipes à réagir face aux imprévus tout en préservant leur capacité à agir de manière autonome. Il sait reconnaître le moment et les circonstances qui exigent une décision de sa part.

Dans un contexte instable, appliquer une posture unique à des situations variées réduit l’innovation et affaiblit la performance. C’est pourquoi le manager agile :

  • Adapte sa casquette au degré d’incertitude et de complexité,
  • Bascule l’équipe de « suivi du plan » vers « apprentissage continu »,
  • Installe un climat de confiance, de feed-back et d’expérimentation permanente.

Les 3 casquettes du manager agile

Les 3 rôles d’encadrement

Le manager agile se présente selon trois rôles clés d’encadrement :

RôleFinalitéGeste clé
DirectionDonner le cap, fixer le cadre et arbitrerCommuniquer l’intention et le pourquoi
LeadershipMobiliser, incarner et fédérerPorter la vision
ManagementOrganiser et gérerLever les obstacles, sans poser les solutions

Postures par zone Agile4E

![Postures par zone Agile4E](image 1.png)

Chaque zone stratégique réclame une posture dominante :

  • Zone d’exploration
    • Direction : posture de leadership stratégique pour sponsoriser les initiatives et défendre la vision
    • Leadership : entrepreneuriale et participative
    • Management : distribuer la gouvernance dans les équipes, pour fluidifier les décisions.
  • Zone d’expansion
    • Direction : posture de leadership stratégique pour définir l’ambition de croissance
    • Management : subsidiarité — déléguer l’exécution tout en garantissant l’alignement global
    • Leadership : servant et « host » leadership. Guider sans prescrire, faciliter la cocréation.
  • Zone d’exploitation
    • Direction : gestionnaire, encadre la performance
    • Management : participatif ou délégatif, il régit le système, passant d’un contrôle des résultats à un mode protection des équipes pour les atteindre
    • Leadership : facilitateur entre contrôle des indicateurs et autonomie pour stimuler la performance.
  • Zone d’exclusion
    • Direction : gestionnaire, le désengagement relève d’un choix stratégique
    • Management : présent s’il y a lieu de passer à l’échelle pour piloter un programme lourd
    • Leadership : donner du sens à un investissement pour faire moins, engager les équipes, convaincre les utilisateurs et les clients.

Un manager agile bascule en continu entre ces trois casquettes, selon la situation. Concrètement, les priorités consistent à :

ZonePriorité #1Priorité #2
ExplorationChallenger : poser la bonne hypothèse et l’expérimentation rapideMentorer : questionner « Qu’avons-nous appris ? »
ExpansionSponsoriser : débloquer les ressources en continuServir : coordonner les équipes sans micromanager
ExploitationProtéger : éliminer les interruptions et les priorités parasitesOptimiser : piloter par les KPI et OKR de performance
ExclusionDécider : trancher vite sur le désengagementRedistribuer : réallouer le Slack aux initiatives à fort impact

TechNova

Quand le management devient situationnel :

« On avait appris à cadencer, à s’organiser… mais pas encore à changer de posture. » — responsable Capteurs

Après six mois de progrès visibles (réduction du Time-To-Market, reconfiguration d’équipes), le département Capteurs atteint un nouveau plateau : la structure est prête, mais les blocages demeurent.

Symptômes :

  • Un Product Owner refuse de stopper une initiative pourtant sans impact.
  • Malgré un cadre OKR explicite, un manager valide encore chaque arbitrage.
  • Une équipe continue à expérimenter… au lieu de délivrer.

Le déclencheur :

Les responsables Capteurs intègrent dans leurs rituels une revue Agile4E. Cela permet à chacun de :

  • Identifier la zone dominante de ses équipes.
  • Ajuster sa posture en conséquence.
  • Choisir une action prioritaire par cycle (ex. : challenger, servir, convaincre).

Ce que ça produit :

  • 3 pivots décisionnels majeurs en un mois — sans escalade hiérarchique.
  • Des managers plus disponibles, moins dans l’opérationnel.
  • Un sentiment d’alignement renforcé : « Le manager change avec nous, pas contre nous. »

Ce que cette approche ne voit pas toujours

  • Effet tunnel sur la culture : on change la posture, mais pas les habitudes informelles. Les rituels comptent.
  • Besoin de stabilité : certaines équipes exigent plus de repères que d’autres. Le temps de la transformation conditionne la réussite.
  • Biais quantitatif : obsession des indicateurs au détriment de l’humain.
  • Charges cognitives : multiplication des cérémonies sans simplification.

Un déploiement incomplet ou mal calibré conduit à une surcouche bureaucratique, des pratiques agiles de façade, et à la fin à une défiance générale vis-à-vis du management.

👣 Et concrètement, lundi matin ?

Démarrez en 3 étapes :

  1. Préparez : choisissez une zone à prioriser et ses gestes clés.
  2. Lancez : organisez votre première revue Agile4E.
  3. Pilotez : ajustez vos rituels et votre posture chaque mois.

🔑 Points clés à retenir

  • Management situationnel : changer de casquette au fil des zones Agile4E,
  • Apprentissage continu : feed-back et expérimentation intégrés au quotidien.

Le manager agile n’impose pas la direction ; il façonne le chemin.