Les 4 types de prise de décision

✨ Objectif La performance repose sur la capacité collective à : - Recentrer l’attention sur les décisions qui ont de l’impact pour l’organisation, - Articuler ces décisions au bon niveau, - Garantir un alignement stratégique ancré dans la réalité opérationnelle.

Le changement : une question de décisions

Si l’agilité est l’art de piloter le changement et la transformation en continu, alors ce changement s’incarne nécessairement dans les décisions que l’organisation prend.

Décider, c’est agir. Une entreprise agile, c’est une organisation capable de décider autrement, avant, pendant et même après l’exécution.

Les quatre types de décision d’une entreprise

Le changement ne s’ancre pas dans une structure hiérarchique, mais dans la dynamique des prises de décision, et à tous les niveaux de l’entreprise.

🧑‍🎓 Les décisions se caractérisent par : 🔹 Une portée : De l’ensemble de l’entreprise jusqu’aux équipes opérationnelles. 🔹 Un horizon temporel : Parce qu’une entreprise fonctionne à plusieurs rythmes : - Le temps long des ambitions, - Le temps moyen des marchés, - Le temps court des initiatives, - Le temps réel de l’exécution. 🔹 Une complexité : Gestion de la transversalité, des dépendances, de l’incertitude. 🔹 Un niveau de risque : De la transformation profonde aux adaptations opérationnelles. Ces types de décisions ne sont pas des couches hiérarchiques, mais des boucles synchronisées, chacune cadencée à son propre rythme. Chaque type porte une partie du changement. C’est leur synchronisation et leur alignement qui produit la performance globale.

Les 4 natures de prises de décisions

C’est sur ces natures de prises de décision que nous allons construire le cadre agile pour l’entreprise.

La finalité : Un cap stable pour un système vivant

L’entreprise se définit par sa finalité, c’est-à-dire sa mission, ses valeurs et sa vision. Ce sont les fondations de l’entreprise. Ces éléments ne changent pas au gré des ajustements : Ils offrent la boussole nécessaire à l’évolution. Sans cap stable, le pilotage dynamique devient erratique.

S’il existe des modèles d’organisation incluant une raison d’être évolutive, Agile4Enterprise respecte cette stabilité fondatrice tout en organisant l’adaptation permanente en son sein.

La finalité ne fait donc pas partie de cette approche, mais est omniprésente.

Les décisions corporate — Piloter la stratégie globale

• Portée : Ensemble de l’entreprise
• Décisions clés : Politique de l’entreprise, stratégie corporate et portefeuille d’investissement stratégique : arbitrages sur les investissements et allocation des ressources.
• Horizon de temps : 5 à 10 ans.

Pourquoi est-ce clé ?

Ce niveau définit les grandes orientations. Il assure une cohérence entre les initiatives stratégiques et les ressources disponibles.

💡 Stratégie Corporate L’objectif est de créer de la valeur en modifiant les frontières de l’entreprise. La stratégie corporate s'intéresse aux choix des entreprises et marchés dans lesquels l'entreprise rentre en concurrence, ou en sort, et comment. C’est un cadre commun à toutes les unités d’affaires de l’entreprise. Elle consiste à rechercher un avantage concurrentiel groupe multi métiers. Le défi de la stratégie corporate est de créer plus de valeurs pour les entreprises et les marchés sur lesquels la firme est en concurrence que si ces entreprises étaient gérées de manière indépendante les unes des autres.

⚠️ Portefeuille d’investissements Dans l’entreprise, le terme portefeuille peut désigner différentes réalités : portefeuille de projets, portefeuille de produits, portefeuille d’initiatives stratégiques, etc. Ces usages varient selon les contextes et relèvent essentiellement de choix de définition. - Portefeuille des domaines d’activités stratégiques (DAS) : C’est la liste des différents secteurs d’activités dans lesquels l’entreprise intervient. C’est un artéfact de la stratégie corporate, et c’est la définition que nous utilisons dans ce Framework. - Portefeuille d’initiatives stratégiques : C’est la liste des initiatives contribuant au niveau suivant, celui de la stratégie business. - Portefeuille d’actifs (ou catalogue) : Il se situe également au niveau de la stratégie business, et est constitué des produits ou services que l’organisation exploite ou développe.

Technova : Décider d’investir dans la domitique et dans l’IA par développement organique. sont des choix corporate

Les décisions stratégiques — Traduire la vision en priorités business

• Portée : Unités stratégiques (ex. : unités d’affaires, départements avec budget dédié).
• Décisions clés : Stratégie Business, différenciation concurrentielle pour chaque unité : Positionnement, offres, canaux, cibles…
• Horizon de temps : 3 à 5 ans.
• Contexte : Pour une entreprise non diversifiée, entreprise et unité stratégique se confondent.

Pourquoi est-ce clé ?

Chaque unité stratégique doit adapter les grandes orientations corporate à son contexte tout en restant alignée avec la vision d’ensemble.

💡 Stratégie Business L'objet de la stratégie business est de définir la façon par laquelle une unité stratégique va créer son propre avantage concurrentiel dans un domaine de son portefeuille. Les performances sont mesurées par rapport à la concurrence: Elle doit surpasser ses concurrents de manière constante et significative.

Exemple : Une business unit redéfinit son offre pour adresser un segment émergent.

Les décisions tactiques — Traduire la stratégie en initiatives exécutables

• Portée : Unités tactiques (ex. : chaîne de valeur, train de Safe, domaine fonctionnel ou métier).
• Décisions clés : Traduire la stratégie en actions spécifiques et en ajustements nécessaires pour progresser vers les objectifs.
• Horizon de temps : 3 à 12 mois.

Pourquoi est-ce clé ?

La tactique est la courroie de distribution entre stratégie et opérationnel. Une bonne tactique assure que les décisions prises aux niveaux supérieurs se traduisent en actions concrètes et réalisables.

Exemple : Un département décide de renforcer les équipes de développement sur une technologie clé pour accélérer la mise sur le marché d’un produit.

Les décisions opérationnelles — Ajuster au plus près du terrain

• Portée : Unités opérationnelles, les équipes, collectifs de réalisation.
• Décisions clés :
  • Exécuter les actions définies au plus près du terrain, qui permettent de s’ajuster au jour le jour,
  • Gérer les interdépendances et les priorités immédiates.
• Horizon de temps : quotidien à quelques semaines.
• Contexte : Dans les petites structures, les niveaux opérationnel et tactique tendent à se confondre.

Pourquoi est-ce clé ?

L’opérationnel est le cœur de la création de valeur.

Exemple : Une équipe Scrum ajuste son Backlog en fonction du feedback utilisateur reçu lors d’un sprint review.

📚 En savoir plus sur ces niveaux de décisions

➿ Finalité de TechNova 🧩 Mission > Rendre les environnements physiques plus intelligents, durables et connectés, en intégrant des solutions technologiques fiables, évolutives et accessibles. > 🔭 Vision > Rendre les environnements connectés intelligents, en combinant robustesse industrielle, expérience utilisateur et intelligence embarquée. > 💠 Valeurs - Fiabilité : Nos systèmes doivent tenir dans le temps, même là où la technologie est invisible. - Écoute client : Nos innovations partent du terrain, pas des tendances. - Responsabilité : Nous cherchons la durabilité, pas l’effet de mode. - Sobriété technologique : L’intelligence n’est pas dans la surenchère, mais dans la pertinence. - Cohérence : Nous refusons de sacrifier le présent au nom du futur, ou l’inverse. 🧭 Stratégie corporate Sa stratégie groupe repose sur une recherche de synergie entre les différents secteurs répondant à sa mission, qu’il s’agisse de B2B ou de B2C, avec une croissance organique.

L’alignement dynamique des décisions

Le défi : l’alignement dynamique

Alignement entre le modèle d’affaire et le modèle opératoire

“Il y a les décisions prises en CODIR, et celles prises dans les couloirs ou à la pause café !”

L’alignement est sans doute le problème n°1 de l’exécution stratégique dans les entreprises. Il ne s’agit pas simplement de “suivre le plan”, mais de faire en sorte que toutes les composantes de l’organisation avancent dans une même direction, avec cohérence.

Différentes approches, chacune à leur manière, cherchent à résoudre ce même problème d’alignement stratégique :

• Hoshin Kanri (Japon, Toyota, lean management) : Déployer la stratégie par "cascading" à travers tous les niveaux, via un processus de catchball (boucles de dialogue).

• Objectives & Key Results (OKR) :

  Aligner les efforts autour d’objectifs clairs, mesurables, et partagés dans l’organisation.

• Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) :

  Traduire la stratégie en indicateurs équilibrés (financiers, clients, processus internes, apprentissage), pour l’ancrer dans les réalités multiples de l’entreprise.

• Tension-based alignment (Holacracy, Sociocracy) :

  Faire émerger l’alignement par la gestion explicite des tensions (écarts entre ce qui est et ce qui devrait être).

Ces approches tentent toutes de résoudre ce paradoxe : comment garder une direction commune, tout en laissant les équipes décider localement ? Sans boucle d’alignement explicite, les décisions continuent de se disperser.

Dans un monde en mutation rapide, deux dynamiques doivent être articulées :

• Le modèle d’affaire évolue pour capter de nouvelles opportunités : il s’incarne dans des arbitrages, des positions stratégiques, des investissements.
• Le modèle opératoire doit suivre et soutenir cette évolution : il mobilise les structures, les processus, les systèmes de reconnaissance et les équipes qui portent les transformations.

C’est là que naît la tension.

On change le “quoi” (stratégie), sans adapter le “comment” (organisation), et l’on s’étonne que rien ne bouge.

L’alignement dynamique, c’est cette capacité à rendre cohérent en continu :

• La vision, la stratégie et l’exécution,
• Le modèle d’affaire (adaptatif) et le modèle opératoire (agile),
• Les arbitrages et les réalités du terrain.

📚 En savoir plus sur l’alignement stratégique

Le problème

Lorsque ces éléments ne sont plus synchronisés, l’organisation se fige ou se disperse. Dans les organisations traditionnelles, cet alignement peut exister mais il est descendant :

• La stratégie est pensée « en haut »,
• L’opérationnel est censé exécuter,
• Le management est là pour contrôler,
• Les décalages entre intention et action s’accumulent.

Et surtout, il n’est pas dynamique. Un alignement insuffisant ou incohérent génère des tensions et freine l’adaptation, notamment lorsque certaines dimensions évoluent tandis que d’autres restent figées.

❌ Pour TechNova, ce désalignement se manifeste par une incapacité croissante à créer des synergies entre les différentes unités d’affaires. Chacune avance selon ses propres priorités — produits, clients, budgets — sans cap commun clairement articulé. Résultat : les décisions s’empilent, mais ne s’alignent plus.

La cible

Dans une organisation dynamique :

• Les décisions et actions s’alignent en continu,
• Les boucles de feedback remontent les signaux terrains,
• Chaque niveau influence les autres — sans dépendance rigide.

Pour y parvenir, ces natures de décision doivent :

• Coïncider avec les niveaux organisationnels :

  Ce sont les principes de design. Les décisions stratégique business sont prises au niveau d’une unité stratégique, il en va de même pour les autres niveaux.

• Etre associés à des cadences de changement : ce sont les boucles adaptatives.

Niveaux de décision ≠ niveau hiérarchique

Ces natures de décisions ne sont pas des niveaux hiérarchiques. Imaginons une équipe complètement autonome : ces décisions seront à la fois de nature stratégique, tactique et opérationnelle. Cependant, dans une organisation, cette autonomie dépend du niveau de délégation :

C’est ce que l’on fait par exemple avec les OKR d’équipes : ce sont des décisions tactiques déléguées à l’équipe. Dans la même idée, l’agilité opérationnelle a permis de déléguer les décisions opérationnelles, autrefois prises par le management, à l’équipe, supprimant ainsi le micro management.

👣 Et concrètement, lundi matin ?

1. Cartographier vos niveaux de décisions

   ➝ Qui décide quoi aujourd’hui ? À quel niveau ? Avec quel impact ?

2. Identifier ce qui dysfonctionne

   ➝ Une stratégie mal traduite ? Des décisions opérationnelles non alignées ?

3. Ouvrir un dialogue inter-niveaux

   ➝ Provoquer une discussion entre une équipe et son niveau tactique ou stratégique :

   Que faudrait-il changer dans notre fonctionnement pour que l’exécution soit plus fluide ?

Ne cherchez pas à “caler” tous les niveaux parfaitement dès le départ. Commencez par fluidifier un seul lien. Mesurez les gains. Puis alignez les autres à partir de problématiques réelles.

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