Agile4Project : Archétype Projet (agile)

✨ Objectif L’archétype Projet structure des initiatives stratégiques temporaires, orientées vers l’exploration, la transformation ou le désengagement, avec des objectifs clairs, une durée limitée et un focus sur l’impact.

🧑‍🎓 Ce que vous allez apprendre - Comment structurer vos projets selon une logique agile, avec une coordination légère et un pilotage par l’impact. - En quoi l’approche projet diffère des autres archétypes (produit, réseau, flux), notamment par sa temporalité.

📚 Lexique rapide Projet = initiative structurée avec un objectif, un budget et une durée définie. Programme = ensemble de projets coordonnés pour atteindre des objectifs stratégiques. Backlog Projet = file d’attente des tâches propre à chaque projet. Pool de compétences = regroupement d’experts par métier, disponibles pour constituer des équipes projet. Equipe d’impact = équipe projet constituée pour délivrer un impact mesurable, puis dissoute.

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Archétype Projet dans le modèle Agile4X des 4 archétypes agile (et de son anti archétype)

Positionnement

Stratégie d’innovation ciblée : recherche de nouveaux business models dans des niches émergentes, reposant sur une différenciation forte (plutôt que sur l’efficience ou la scalabilité).

Logique dominante : organisation qui se structure autour de ses projets.

Exemples d’organisations

• Grandes entreprises : R&D, plateformes de projets**,** portefeuilles de startups internes.
• Entreprises en transformation.
• Sociétés de services

Caractéristiques clés

• Objectif & contraintes : chaque projet a un objectif, un budget et une échéance.
• Temporalité : la durée fixée est un différenciateur fort des autres archétypes, plutôt basés sur les cadences. Globalement ils supposent une certaine permanence des activités, une relative stabilité des processus et donc une certaine répétitivité que n’a pas l’organisation projet, hormis celle de gérer des projets.

Design organisationnel Projet

Structure

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Structure type d’une organisation Projet

💡 Unité stratégique C’est le programme d’initiatives stratégiques (en exploration ou en désengagement).

Le design de l’archétype Projet repose sur une organisation fonctionnelle par pool de compétences avec une zone tactique d’intégration organisée par projet. On trouve différents types d’organisations projets :

• Structure pure projets : Projet + structure fonctionnelle - exemple BTP
• Structure mixte projets - fonctions : Projet + structure divisionnelle - exemple Entreprise de Services Numériques (ESN)
• Structure matricielle projets - métiers : Projet + structure matricielle - exemple sociétés d’ingénierie

💡 Unité tactique C’est l’espace d’intégration des projets, temporaire et reconfigurable, piloté par l’impact. C’est une structure opérationnelle à durée déterminée.

Couplage faible entre projets

Chaque projet est autonome, avec des objectifs et un budget définis.

Dépendance faible entre projets

L’interdépendance est liée aux services partagés, tels que des compétences rares ne pouvant être intégrées à l’équipe projet (architecte, sécurité, design …).

Couplage fort au sein d’un projet, autour ****du Backlog projet et des OKR pour la fixation des objectifs : OKR stratégique pour le programme et OKR tactique pour le projet.

L’organisation duale

La structure est la ligne hiérarchique, les projets se font là où se font les affaires.

• Structure formelle = stable par pôles de compétences
• Réseau dynamique = équipes projet. Ce système informel peut évoluer au gré des OKR tactiques.

Unité opérationnelle

Equipe projet ou d’impact

Les équipes sont donc temporaires. Elles se constituent autour d’OKR tactiques. Elles s’arrêtent lorsque l’objectif est atteint ou à la fin du cycle tactique. La pluridisciplinarité est obtenue dans l’espace d’intégration. Le chef de projet est un rôle opérationnel d’intégration et de coordination, non un rôle managérial.

Un projet peut impacter plusieurs produits ou plusieurs services.

Pôle de compétence

Un pôle de compétence est stable, avec un manager pour s’assurer du développement des compétences.

Dans une approche produit ou flux, c’est l’inverse, l’équipe est stable, et la communauté de pratiques/compétences est plus dynamique.

Capacités organisationnelles

Réactivité : Capacité à expérimenter rapidement des hypothèses, à prendre des initiatives. Time-to-impact réduit.

Flexibilité : Réajustement des objectifs tactiques, réallocation de ressources.

Adaptabilité : Évolution rapide des objectifs stratégiques.

Proactivité : Création d’un pipeline d’innovations aligné avec la stratégie globale.

Innovation guidée, à la différence de l’organisation réseau ou l’innovation est distribuée.

Reconnaissance : Valoriser l'impact, pas la hiérarchie

L’enjeu individuel est celui de la réputation et le développement de compétences.

L’enjeu managérial porte sur le potentiel combinatoire des compétences et la capacité des équipes à pouvoir mettre en œuvre de nouvelles compétences rapidement.

Individu

Les individus évoluent d’un projet à un autre, ce qui implique un autre modèle de gestion des talents et des responsabilités plus dynamique.

Styles de leadership et d’encadrement :

• La direction adopte un style de leadership stratégique → Elle définit la vision et les grandes lignes du projet.
• Le leadership est entrepreneurial et distribué → l’équipe décide elle-même de ses moyens d’exécution.
• Le management (des pools de compétence) est orienté réseau → facilite la mise en relation des talents, plutôt que de diriger en hiérarchie.

Les individus doivent être capables de :

• S’adapter rapidement à de nouveaux contextes projet.
• Développer des compétences transverses pour maximiser leur impact.
• Fonctionner avec un haut niveau d’autonomie et de responsabilité.

L’évolution des talents et la gestion des compétences

C’est un modèle de gestion basé sur l’apprentissage et l’évolution :

• Les individus développent leur expertise en passant d’un projet à un autre, plutôt qu’en restant dans une structure fixe.
• Les OKR tactiques permettent d’orienter les individus vers des projets où ils peuvent apporter une valeur directe.
• Une logique de mobilité tactique ou stratégique entre projets remplace la gestion classique des carrières (un collaborateur peut facilement passer d’un projet d’exploration à un projet d’exclusion).

Processus

Pilotage par l’impact, en vue d’atteindre l’objectif associée à l’initiative stratégique, ajusté à chaque itération. L’objectif n’est pas le livrable, mais l’impact mesurable, que l’on pilote grâce à des OKR adaptés.

Coordination verticale repose sur des rôles d’intégrateurs : ex. chefs de projet agiles, responsables de transformation.

Coordination horizontale est gérée par du management réticulaire. Elle est assurée par un réseau informel et des cadences de synchronisation régulières.

Cadence de changement

• Revue opérationnelle quotidienne
• Revue tactique hebdomadaire ou bi mensuelle des initiatives pour ajuster les priorités.
• Revue trimestrielle pour évaluer les OKR tactiques et piloter l’atteinte des objectifs.

Méthodes

Méthode	Idéal pour…	Pourquoi ?
DSDM (Dynamic Systems Development Method)	Projets structurés, compliance, IT	Gestion hybride avec flexibilité sur le périmètre fonctionnel
Shape -Up ****	Petits projets, équipes autonomes	Approche fluide sans Backlog, engagement sur 6 semaines
PMI Agile	Projets complexes	Standardisation + flexibilité agile
AgilePM	Gestion agile de projet	Structure + gouvernance pour projets agiles
Scrum	Gestion agile de projet	Flexibilité sur le périmètre fonctionnel

Résultats

Performance

La performance repose sur l’atteinte des objectifs définis plutôt que par l’achèvement d’un plan préétabli.

Culture

Valeurs dominantes	Manifestation dans l’organisation projet
Intrapreneuriat	Autonomie, initiative, prise de risque stratégique
Apprentissage continu	Rétrospective projet, capitalisation, valorisation du pivot
Flexibilité structurelle	Reconfigurabilité permanente de l’espace d’intégration
Réseau de talents	Plateforme de compétences plutôt que hiérarchie de commandement

Bénéfices d’un archétype en projet

• Validation rapide d’hypothèses stratégiques.
• Exploration sécurisée de nouveaux marchés.
• Désengagement maîtrisé d’actifs non rentables.
• Réallocation fluide des ressources.
• Alignement dynamique stratégie–action.

Ce qu’il faut éviter

Pour ne pas tomber dans l’organisation Projet Zombie, il ne faut pas avoir :

• Un mode projet non agile
• Une gestion matricielle, en ne choisissant pas le projet comme axe stratégique**.**
• Des objectifs flous, avec des projets qui ne s’arrêtent jamais, dérive d’une agilité sans fin.
• De surcharge projets simultanés

Question : Êtes-vous prêt à sacrifier le nombre de projets pour garantir leur réussite ?

➿ TechNova SRE (2024-2025) En 2024, pour explorer un nouveau positionnement sur la fiabilité des systèmes critiques, TechNova lance une initiative baptisée SRE (Site Reliability Engineering). Le CTO, convaincu du potentiel d’une plateforme de services SRE pour les clients industriels, engage l’entreprise dans une alliance stratégique avec un partenaire technologique. Ensemble, ils décident de fonctionner par projets, chaque équipe ayant pour mission de prototyper rapidement un segment de la future plateforme. Durant la phase d’exploration, plusieurs projets sont lancés en parallèle. Le partenariat semblait prometteur : compétences complémentaires, premiers retours terrain positifs. Mais rapidement, des signaux faibles émergent. L’implication du partenaire se réduit. Les livrables peinent à émerger. Et surtout, l’impact utilisateur reste flou : aucune traction significative, pas d’engagement client. Sans jalons clairement définis ni critères explicites de réussite, le projet continue par inertie pendant deux mois. Il faudra un arbitrage stratégique pour acter l’essentiel : le produit ne trouvera pas son marché. TechNova décide alors de se désengager, en réallouant ses talents et budgets vers une initiative IA plus prometteuse. > 💡 Le vrai apprentissage ? Même un projet bien né doit pouvoir mourir vite. Ce n’est pas l’échec qui coûte, c’est le flou. > > Question miroir : Quel projet pourriez-vous lancer… à condition d’accepter de le stopper dans 3 mois s’il n’a pas d’impact ? >

La transformation vers l’archétype Projet

L’approche n’est pas nouvelle. Ici, la transformation consiste à basculer sur un mode de gestion agile de ces projets, ce que nous avons déjà fait avec les transformations agiles opérationnelles.

• Remplacer les projets traditionnels par des initiatives alignées sur les OKR stratégiques.
• Piloter par l’impact, non par le livrable.
• Instaurer une organisation permettant de fluidifier la gestion des compétences.
• Structurer les projets autour d’équipes d’impact, avec une finalité mesurable et un horizon temporel limité.

👣 Et concrètement, lundi matin ?

Quel premier projet Agile4Project lancerez-vous la semaine prochaine ?

• Choisissez les trois projets prioritaires, définissez leurs OKR.
• Mettez en place de l’agilité au niveau équipe en choisissant la méthode la plus appropriée.
• Définissez les initiatives du projet qui font progresser les OKR

Implémentations & Cadres d’inspiration

• Project Management Institute (PMI) propose une approche agile de la gestion de projet
• Disciplined Agile

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Synthèse de l’archétype Projet

SCRIPt de l’organisation Projet

Structure

• Organisation : Structure formelle autour des fonctions  et compétences et espace d’intégration projet.
• Alignement : Avec un Chef de projet intégrateur.
• Equipe : Ad hoc, temporaire, constituée de spécialistes ayant des compétences spécifiques.

Capacités

• Réactive : Expérimenter rapidement des hypothèses.
• Flexible : Objectifs tactiques et ressources.
• Adapter : Évolution des objectifs stratégiques.
• Proactivité : Création d’un pipeline d’innovations.
• Innovation guidée

Reconnaissance

• Performance managériale : Efficacité des initiatives stratégiques.
• Performance individuelle : Capacité à contribuer à la réussite d’un projet spécifique, expertise.

Individus

• Leadership stratégique & management adaptatif.
• Développement : Spécialisation par compétence, approche ciblée sur l’impact.
• Mobilité : Rotation entre projets selon les priorités stratégiques, mono-projet durant la mission.

Processus

• Pilotage : Par l’impact, lié à un objectif précis.
• Coordination : Forte coordination autour d’un Backlog commun multi-équipes.
• Méthode privilégiée : Gestion de projet agile, Shape-up